Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.
Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.
Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом – это национальная культура.
Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.
Что же мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях?
По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные факторами культуры[29]:
- помехи в результате отрицания культурных расхождений.
Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном восприятии, поведении и коммуникации;
- искажения в восприятии реальности.
Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия». Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или Таиланде.