Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры корпорации

- параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с конкурентами;

- параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;

- параметры, характеризующие взаимоотношения корпорации с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

Культура корпорации на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня

(Y4) характеризуется кортежем следующих показателей:

- характеристика миссии, целей, задач и ценностей корпорации;

- параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;

- параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);

- параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности корпорации, о собрании акционеров, о выпуске акций и т.п.);

- параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью корпорации (участие в прибыли и т.д.);

- параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы корпорации;

- параметры, характеризующие роль корпорации в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);

- параметры, характеризующие роль корпорации в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

- параметры, характеризующие роль корпорации на общенациональном или международном уровне;

- параметры, характеризующие открытость корпорации, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.

Поэтому при описании КК корпорации необходимо разбить КК на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении КК корпорации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности КК является нормативный

.[35] Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию КК?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный

, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных культур». Для анализа КК корпорации необходимо:

1) Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры данной корпорации. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).

2) Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК – низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

o обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры;

o лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Пример «полярных культур» представлен в Таблице 2.

Таблица 2

Культура поведения руководителей во время приемов